Поиск
  • .

Про разницу ролей: training vs. talent manager

Пост обновлен 11 июля 2020 г.

В наших широтах, где нет института, который определяет стандарты HR, Learning или Talent manager может предусматривать что угодно - от координационной деятельности и администрирования электронных курсов к построению системы управления талантами с полным циклом. Я не буквоед, и вы можете сказать, что название не имеет смысла. Но понимание сущности каждой роли определяет ее влияние на бизнес и ожидания бизнеса, которые все чаще самому HR-менеджеру и приходится формировать у владельца или топ-менеджмента. Для этого крайне важно для себя разобраться в различиях и особенностях этих направлений.


Отличие 1. Уровень задач.


Начнем с того, что чаще learning management является сервисом (одним из инструментов) управления талантами, то есть внутренним поставщиком для talent manager. Я - сторонница того, чтобы выделять функцию управления талантами в отдельную роль и не объединять ее в одном лице с general HR или ролями, требующих ежедневного погружения в транзакционный и операционный HR. Дело в том, что управление талантами - это стратегическая функция, и при правильной организации процессов минимизирует операционные задачи. А сила рутины в том, что она затягивает и не оставляет времени на системное, а не ситуативное, управление стратегией.


Обучение тоже является стратегической функцией по призванию, но на практике мы редко встречаем ее в такой интерпретации. Иногда организации соглашаются на временные инвестиции в обучение, нацеленные «догонять упущенное», повысить удовлетворенность, купить модного тренера; боятся инвестировать в построение системы обучения. Это следует учитывать при выборе работодателя и роли.


Отличие 2. Контент задач.


Задача управления талантами - обеспечить привлечение, развитие и удержание необходимых для реализации организационной стратегии талантов теперь и затем (в нужное время и в нужном количестве). Иными словами, talent manager определяет

- какие стратегические capabilities (знания, навыки и отношения) мы будем buy и borrow (talent acquisition) и как;

- какае capabilities будем строить внутри и как; какие capabilities и когда мы будем выводить из организации тз-за неактуальности или несоответствия;

- методы трансформации capabilities.


И, что тоже важно, talent manager управляет балансом и качеством реализации каждой из этих стратегий. Как правило это зависит от эффективного взаимодействия с лидерами и HR бизнес партнерами, и от качественного привлечения всех центров экспертизы.


Задача управления обучением - построить внутри организации capabilities, необходимые для реализации стратегии. То есть, задачи обучения тоже строятся вокруг capabilities (как и все другие направления в HR), и пересекаются с управлением талантами в стратегии build. Задачей является обеспечить развитие тех capabilities, которые необходимы организации завтра, и поддержать на необходимом уровне те, что создают конкурентные преимущества сегодня.


Отличие 3. Инструменты работы.


По направлениям мы разобрались: управление талантами работает с привлечением, развитием и удержанием талантов, что, конечно же, в зависимости от организационных потребностей может предусматривать: управление брендом работодателя, рекрутинг, построение внешнего и внутреннего кадрового резерва, управления результатами деятельности, управление идентификацией потенциала, управление карьерой, планирование индивидуального развития талантов и тому подобное.


Управление обучением работает через инструменты обучения (диджитальные системы, knowledge management systems, аудиторное обучение, microlearning т.д.), которые обеспечивают как правило текущие потребности, и через инструменты развития (которые адресуют будущие потребности), если организация готова инвестировать в них (программы развития, командообразования , программы наставничества, менторинг, культура коучинга, executive development).


Отличие 4. Особенности профессии.


Талент менеджеру кроме экспертизы в направлениях управления талантами важно понимать смежные стратегические области - total rewards, organizational design, например. Не говоря уже об общем понимании бизнеса как такового и диджитальных возможностях вокруг.


Для learning manager эти стратегические навыки более целесообразны для продолжения карьеры и увеличения роли, но для полного результата уже сейчас важнее будет экспертиза в механизмах развития capabilities, умение построить цикл обучения (ADDIE) и навыки культивирования learning organization. Понимание бизнеса так же, must have. Кстати, здесь я не вспоминаю лидерские и управленческие компетенции- это отдельный разговор.


Подводные камни


А это - самое интересное, на мой взгляд. Первое - обе эти профессии объединяет один большой подводный камень: чем на самом деле придется заниматься, и не стоит за красивым названием что-то другое. Ниже я опишу несколько лайфхаков, которые могут помочь.


Второй подводный камень - ожидание результатов. Настоящего результата, не просто быстрых побед, Талент менеджеру придется подождать года два (если вы строите процесс заново). На результат будут влиять миллионы факторов, и он часто может не оправдать ожиданий на все сто. Именно поэтому я всегда предупреждаю Талент менеджеров - имейте терпение и фокусируйтесь на стратегических победах, а не мелких поражениях. Если вы не готовы к такому - не идите в эту профессию вообще.


А вот в обучении эмоциональным результатом можно насладиться чаще. Обучение, если оно качественное - это сплошное добро: счастливые участники, благодарные слушатели, быстро построен имидж среди коллег. Темная сторона этого - результат трудно оцифровать (в отличие от бюджета, вложенного в этот результат), и для тех, кто получает удовольствие от цифр и kpi, эта профессия может быть тяжелее. Вам придется в большей степени удовлетвориться косвенным относительными показателями: немного померяете компетенции- средние по организации, немного померяете результаты деятельности - средние по организации, немножко вовлеченность и т.д. Может, sales capabilities в этом плане приятнее - там есть шанс прямого влияния на продажи, и то лишь в случае, когда имел место полевой коучинг.


Третий подводный камень - это внутренняя кухня, которая обычно не очевидна для организации. Талент менеджмент извне может выглядеть как абстрактные действия, яркие коммуникации, фотки счастливых новичков или участников кадрового резерва. Внутри - это тяжелые переговоры с руководителями на каждом этапе процесса, начиная от того, почему именно так будет описано вакансию на сайте и заканчивая тем, что роли «хАроший мальчик» в компании не существует, и поэтому sorry, но это «продолжение карьеры за пределами компании ». Внутри - это необходимость делать непопулярные вещи, взлелеянные в стратегии, в которые не верят другие и не понимают, «пАчиму мы не делаем как конкуренты». Да потому что у нас другой путь, другие конкурентные преимущества, другой продукт на другой клиент. И не только. Внутри это не отдельные паззлы - кого-то найти, кого-то нанять, чему-то научить. Это большая, но невероятно интересная игра с тысячами взаимозависимостей.


В learning management есть свой внутренний мир - это необходимость не просто управлять обучением, но и уметь обучать. Мое личное мнение: менеджер по обучению должен быть отличным тренером в определенных тематиках (в которых он является экспертом), должен иметь собственные разработки и продукты. Тренерство - особое и не для всех. Тренер должен научиться вдохновляться аудиторией и брать от нее энергию, а не только отдавать свою. Иначе - сгоришь. И дизайн программ, и мастерство фасилитации - это ваши помощники в сбалансированном энергообмене.


Еще одна особенность: быстрое списание учебного материала. Я считаю утопией жизнеспособность материала более 1 года. Не важно - это электронные курсы, аудиторные или что-то другое. Они слишком быстро себя исчерпывают, поэтому динамика становится для многих слишком изнурительной. Это постоянное движение, и главное, чтобы его скорость вам подходила.


Четвертый подводный камень: быть ролевой моделью. Сам Талент менеджер или менеджер по обучению должен быть эталоном и примером в отношении к развитию и в собственном развитии. Это не легко, так как речь не только о профессиональном развитии (мы только научились делать все в порядок собственными усилиями, а реальность уже требует делегировать половину системам и машинам), но и о личностном и о развитии собственной команды, если она есть. Вы должны быть перфектным в том, чего ждете от других.


Приятности.


Талент менеджмент прекрасно измеряется в середне- и долгосрочной перспективе. С качественными kpis управлять процессом гораздо удобнее. Измеряемость предоставляет множество возможностей оценить, спрогнозировать и обеспечить положительный эффект вашей деятельности на бизнес. Талент менеджер - это очень бизнесовая единица, на стыке эйчара и бизнеса. Талент менеджмент - системный, здесь можно поймать удовольствие от того, как все HR- процессы логически переплетаются благодаря качественному управлению талантами. Талент менеджмент -о будущем. Мыслями вы постоянно на 2-3-5 лет впереди.


Обучение - эмоциональное. Оно положительное, как ни крути. В обучении вдохновляет безграничная творчество, вдохновение, глубина погружения в тематики и инструменты. Быстрый эффект и мгновенная благодарность - тоже неплохо. Сегодня ты научил кого-то давать обратную связь, завтра он уже ее предоставляет (в адекватной картине мира).


Карьерный путь.


Я лично выросла из тренингового отдела. Начинала координатором, затем лидерское обучение, затем управление талантами. Этому способствовали условия роста - наличие стратегии, наставников и культуры, нацеленной на развитие. В других условиях для того, чтобы овладеть управлением таланатми, целесообразно окунуться в рекрутинг (навыки оценки, профилирования, позиционирование работодателя и т.п.), hr-партнерство, можно и в обучение. Талент менеджмент - это центр экспертизы, поэтому вы должны получить глубокую экспертизу, желательно в правильной компании и в профильном обучении.


В менеджеры по обучению лучше расти из тренерства, но общий hr тоже не лишний.


Я обещала выложить лайфхаки по выбору работодателя. Вот они. По косвенным признакам уже на стадии рекрутинга можно оценить, которого функционала ожидать в реальности, что бы там ни писали в профиле вакансии. Мои советы - не панацея, скорее наблюдения.


Карьерный путь.


Я лично выросла из тренингового отдела. Начинала координатором, затем лидерское обучение, затем управление талантами. Этому способствовали условия роста - наличие стратегии, наставников и культуры, нацеленной на развитие. В других условиях для того, чтобы овладеть управлением талантами, целесообразно окунуться в рекрутинг (навыки оценки, профилирования, позиционирование работодателя и т.п.), hr-партнерство, можно и в обучение. Талент менеджмент - это центр экспертизы, поэтому вы должны получить глубокую экспертизу, желательно на рабочем месте в правильной компании и в профильном обучении.


В менеджеры по обучению лучше расти из тренерства, но общий hr тоже не лишний.


Я обещала выложить лайфхаки по выбору работодателя. Вот они. По косвенным признакам уже на стадии рекрутинга можно оценить, которого функционала ожидать в реальности, что бы там ни писали в профиле вакансии. Мои советы - не панацея, скорее наблюдения.


1) Наличие стратегии бизнеса и hr-стратегии в организации (я уже молчу о наличии функции hr). Понимаете, вас могут успокоить тем, что вот вы придете и сами ее построите. Риск в том, что первое время пойдет на то, чтобы разъяснить организации, чего она может ожидать от hr / talent, затем некоторое время на то, чего ожидать от вас и чего нет. Потом, возможно, организация это примет, вы построите стратегию параллельно латая дыры и обеспечивая хотелки, и через два-три года возможно займетесь предметно управлением талантами. Напомню - результат можно быть увидеть весомо позже, не в первый год.


2) Место позиции в структуре. Как правило, это может быть неплохим мерилом того, какого уровня будут задачи - стратегического, операционного или транзакционного.


3) Предлагаемая компенсация. Это в дополнение к пункту 2, и к ценности, которую организация ожидает от позиции.


4) Что является причиной возникновения позиции. Как правило, на этом вопросе разоблачаются довольно болезненные проблемы, из-за которых ушли предшественники, или завуалированные под новомодным названием должности рекрутеры, дженералисты, и другое.


5) Кто является клиентом. Чаще всего в зрелой структуре руководителями является HRD или СЕО. Но на рынке встречала я и другие варианты: подчинение Талент менеджера менеджеру по обучению (почему не наоборот не понятно), hr партнеру, менеджеру по компенсациям и льготам. Все эти варианты, конечно, тоже возможны, но это определяет задачи внутри.


6) Наличие базы - что уже есть в наличии, и текущие hr kpis (если работодатель готов поделиться ими). Это однозначно засветит первые фокусы внимания. Важно: смотрите не на отдельные показатели, а на их корреляцию. Как правило, ключевые сильные и слабые стороны заложены именно там.


7) Этап жизненного цикла организации.


Оба направления - многогранные и интересные, но применимы для совершенно разных мотивов и амбиций, требуют разных фокусов, предоставляют разные по сути своей результаты. Выбирайте сознательно, наслаждайтесь успехами, становитесь лучшими представителями этих профессий.

Просмотров: 76Комментариев: 0

Недавние посты

Смотреть все